侯武鹏
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周强清楚地认识到，在数字化转型的浪潮中，水泥行业也迎来了智能化的变革。这是企业的机遇，也是自已的机遇。他所在的这个公司无疑是这个“浪潮”中的搏击着，也是引领者。智能系统的引入，不仅提高了生产运行效率，而且解放了生产力，更在打造零事故、绿色环保、超底排放、碳达峰生产线上发挥了重要作用；但他深刻地体会到，智能化的建设过程是艰难的，其不断成熟的过程更是艰难。
团队的成熟是艰难的，个人的成熟更是历经艰险，甚至是九九八十一难的考验。
因为，智能化，不是一只二级管，而是一堆电子原件组成的大集成电路，是集成电路的快速成长，是几何倍数的翻增，是成本的成倍下降。
智能化，是摩尔定律的演绎和实践。
智能化，是技术的进步，是学习能力和知识积累的加速增长，是持续的自我学习和适应的过程。
一
2020年3月，周强从陕西区域另外一个公司调到这个公司日产10000吨生产线工作。当时的万吨线，是集团公司首条，全国第16条，世界最领先的技术，但还处于不断完善与成熟的过程。周强说，从工艺设备、招标、订货等，大大小小的事情都参与过，比较清楚。当时困难比较多，设备多，工期紧，各方面的困难都有。为了赶工期，各个专业都在抢工期，出现了交叉施工，被迫有些设备要提前谋划，情况相当复杂。参与项目建设的人员都没有休息，都是连轴转，大部分都驻场作业。
山东理工大学毕业的周强，学的是材料工程专业，虽然与智能化结合得不是很紧密，但它是新质生产力的一部分，有密切的关联性。当时他任生产运行部的副部长，评级调过来，任这个公司技术部副部长；后因万吨线建设的功臣，才擢升为生产运行部的部长。
平台的力量是巨大的。体验和锻炼，是人生的主要目的和意义。——只有有了难度，才适合挑战；挑战了，才能不断成熟和超越自已。他说，集团公司要打造日产10000吨的智能化绿色化的生产线示范基地，我当时是非常期待，也非常向往。过去，我一直从事日常5000吨水泥生产线建设和生产工作，现在也想挑战日产10000吨的水泥生产线，参与了建设、调试、安装、试生产、生产的整个过程。我当时主要与设计院技术沟通，联络对接，多次参与集团公司有关专家对万吨生产线智能化进行前期调研、论证、评审。
那时候是疫情期间，我基本上驻厂办公，老天给了我更多的精力和时间，只能一心关照这条万吨线。时任经理给我们提出了高标准建设的要求和高标准的建设思路，要求智能化“一步到位”，“不能反复”“不能与人工手动并行”，更要为以后的拓展建设“留有余地”，留出“足够的接口”，要把集团公司“一号工程”，打造成全行业的一个标杆。
谈话后，我的压力比较大。好在有一个主管生产和建设的副经理、水泥专家给我们指导、领头，我的心里一下子踏实了很多。我接触的建设的方面比较多，很快就适应了——一开始还不太适应，因为从5000吨生产线到10000吨生产线，得有一个适应过程。当时遇到的棘手问题很多。比如说，有些送货到了以后，货车的长宽高受到场地的限制，不能一步到位，就得想尽一切办法协调解决。
当时压力比较大。有一个大的问题就是，设计设备定不下来，我老担心耽误工期。由于设计院基础设计，如设备的布置定不下来，我们的设备也就无法准确到位。这些都是一环扣一环，没有更多的时间等待，只能把问题列清单，及时反馈、协调。好在我们集团比较大，专家比较多，我们可协调的人和单位也比较多。比如说，可以联系内蒙某公司——我们曾经那里学习过，实习过，资源可以共享，通过打电话咨询、垂询、请教有关问题。我们及时请教专业厂家，共享他们的技术力量，解决了很多问题。还有，集团领导提供很大的支持和帮助，解决很多棘手的难题。另外，设计院有经验，他们给我们提供在其它地方建线遇到同样问题是如何来解决的，我们马上参照和学习。他山之石，可以攻玉。
我们协调沟通，做了大量的工作。我们大部分时间就是打电话、咨询、查资料，寻求解决问题的方法。加班加点，每天零点后还没有下班，这是常态。大家看到的是一个简单的图纸，但是实际上在设计的过程中，历经艰辛，无数次沟通，其中的付出是看不见的。我们每出一张图纸，每出一个设计，不仅仅是设计院设计好了，我们还要考虑到后期运行、维护的问题，牵扯到很多后续相关问题。我们要围绕主线，围绕工期，还要考虑领导提出的高标准的要求，几个方面都要充分结合起来，全面考虑。所以我们不仅要做技术考察，投资评估，还要考虑后期建设延伸，要预留一些“接口”，要充分考虑最终后续工程都能够对接上。比如，如果增加一台磨子如何建设？如果多加一个熟料库如何来建设？我们要给后期的扩展容量、延伸提供更多的建设余地。
我刚到这个公司的时候，每天的行程是单线，从家里到公司，回去都很晚，对市区地理位置都不很熟悉。有一次，领导让我早上8点赶到某一个地方开会，我找不到地方。我要么在厂里，要么就出差，到设计院，或参加一些论证会，或出差进行设备考察，或参与招标。当时就是连轴转，跟机器人一样，根本就没有休息和喘息的机会。
刚来的时候由于是疫情，我在老生产线厂区的一个招待所先住着，后来才租房，考虑到小孩上学离学校近一些。我媳妇不上班，把父母也接过来，专门照顾孩子，家人都全力以赴支持我的工作。
我整天向设计院催图纸，害怕耽误工期。如果图纸来得晚的话，就会窝工。我给设计院打电话，设计院说，我们的下班时间是晚上零点，一般的情况下都会在零点以后出图纸。我就得马上就看，马上研究，看有什么问题，故晚上二三点睡觉是常态。我绝对不会羁押图纸，跨专业比较多，看完图纸后，我得立即发给现场，施工单位等米下锅呢！
到2021年点火，整整用了一年零3个月的时间。当时也是疫情的影响，有很多设备是国外设备，国外的疫情管控更严一些，这就给我们的设备到货，专家到现场，增加了很大的难度，也是对我们的一个挑战。终于点火了，向党的生日献礼，我们终于松了一口气。点火仪式非常隆重，市委书记亲自来点彩，集团公司领导莅临，我们非常激动。我们原来的运行部部长史刚高兴地带着我们在主席台合影留念——我们感到有一种成就感。
当时，有很多工队在现场施工交叉施工，大家都在急于赶工期，场地受限，出现很多难以协调的事情。很多专家和兄弟单位的人员预测，这么短的时间，难度这么大，不可能如期点火；实际上我们工完场清，还收拾得漂漂亮亮，干干净净。我们还是实现了如期点火，打破了行业神话。
我觉得非常荣幸，能够参与集团首条万吨生产线的建设全过程；当然也有些人坚持不下来，中途离职。我们当时非常欣慰，能够如期点火，有点亢奋；但又面临着一种新的压力，就是点火以后要保证连续运行，生产不能出故障。
顺利点火，顺利投产。当时值冬奥会期间，让公司减产运行一个月。我们前期进行生产准备一些原燃材料、设备，投入的人力物力比较多，有很多人都是从原来的老生产线抽调过来保驾护航的，所以当时压力也不大，都是平稳运行，很多的问题都没有最大限度地暴露出来，我们觉得还有一点自我满足；但后来，加量生产以后，许多问题就暴露出来了，我们要及时进行应对和处理，不断进行技改。
后来我们有很多人退休，或到别的岗位。我们经过加大产量，能耗要降低，要上智能化，设备高负荷运转后，一系列问题逐渐暴露出来。有时候是原燃材料质量的波动问题，有时是设备问题，有时候是人员操作的经验问题，造成产量质量的波动，大大出乎我们的意料。
点火后的第二年，我们遇到了几十年不遇的连阴天气。粘土、粉煤灰等材料，水分很大，很黏，各个下料溜子都堵塞；加之供货不及时，我们既要考虑供货量，又要考虑原燃材料的质量指标。
再就是当初设计的时候，从原料到磨机系统有很多溜子，角度不合适，所以经常出现堵塞，这是我们没有意想到的问题。为此，我们进行了大量的智能化技改建设，才最终保证了连续生产运行。
智能化技改，就是智能化建设的完美与优化的过程。
还出现了一些问题，不能在短时间处理，需要很长的工期来解决，再加供料的问题，叠加在一起。我们面临着严峻的考验。我们实行“五稳保一稳”策略，来解决这些问题——原材料稳定、煤质稳定、设备运转稳定、员工稳定、工况控制稳定。如果这些不稳定，那我们的生产运行就不能稳定。再加之我们的操作员在万吨线磨合，积累经验，所以我们每天就跟打仗一样。
如果要停下来，从根本上解决问题的话，那就会影响生产。所以我们采取的措施就是，把所有的问题都积攒下来，错峰的时候，我们进行突击大检修，突击进行技改；但是错峰时间非常紧。所以，我们就处在一种消缺技改的紧张状态。
经过2022年和2023年两年的探索和摸索，生产经营已经趋于稳定状态；2024年，我们又在探索着降本增效的问题，比如说，我们原来一直用某一家的煤炭，价格比较高，燃值也比较高，质量比较好，考虑到成本问题，我们会选用一些成本低的煤，但水分大，那我们就要解决水分大的问题，体现我们的成本优势。
我们当时设计的是双煤磨运行，一台煤磨供窑头，一台煤磨供窑尾。我们在运行的过程中，力求发挥最大的效能，就让一台磨既供窑头，又供窑尾，另外一台磨作为备用和检修，那么我们就得进行新的技改。简单的设备和工艺的技改，我们内部就可以完成，但是就像这种设备内部结构的大技改，我们就要让设计院来完成。
我们就做了很多拓展性的建设。在安装的过程中有一个智慧，就是留了很多的接口。如果我们多加一个风机，多加一输煤管道，就可以多增加一个替代原料的通道。考虑到后期要增加一些设备、功能、工艺，我们就在这些接口位置，把老生产线的一些设备拆下来，重新组合安装，形成新的功能，让老设备焕发青春，发挥最大效能。
我们还很不满足，很多的细节，在我们的眼里，还可以深挖，还可以再优化。
智能化，不是4-20毫安的模拟信号，而是0和1的数字信号，是开和关，是阴和阳，是上和下，是左和右，是大和小，是天和地，是二元对立，也是二元合一。
智能化，不是小包装式的一捆书，而是集装箱，爆炸式增长。
2021年我们主要是对各个设备之间的连锁理顺。2022年我们主要是暴露出问题，进行消缺和技改。保证生产线稳定运行。这是比较理想的一年，我们的各项指标都是台阶式的上升，实现了很多突破。2023年是一个大的提高年。2024年主要是巩固优化和创新年，主要是智能化、数字化创新和应用。
创新是每一个行业永恒的主题。应用就是智能化转化为生产力的过程。
目前，我们从硬件和软件来说，已经经过了专业机构的认定，应用的技术是国际领先水平，我们的能耗水平也是国际领先水平，我们的排放水平在地区也是领先水平。现在人员配置在全厂的生产运行岗位配置不到50人。我们现在的设备运行的可靠性很高，运转率能够达到98%以上。
二
智能化，是集大成；集大成者，就是现代化。
水泥生产的智能化，是在计算机网络、大数据、物联网和人工智能等技术的支持下，水泥生产所具有的能满足人的各种需求的属性。
智能化就是网络化，就是大数据化，就是物联网化，就是人工智能化，就是机器人代替人，就是解放生产力。
智能化，就是专利技术的在线应用的过程。在发运广场的智能包装机前，周强自豪地说，智能中心现在有三个专利技术在线应用。
第一个专利技术在线应用是水泥库底卸料全部实现了自动化、智能化。不管是袋装水泥，还是散装水泥，我们都能满足不同品种的智能输出，司机自助装车。咱们现在的袋装发运是一字型的布局，跟传统的袋装发运 L型布置有区别。原来的占地面积比较大，现在占地面积比较小，利用率比较高。我们省略了中间的一些设备，所以我们的效率更高一些。
现在我们已经实现司机从进厂，到自主刷卡，不需要我们员工管理，他们自己就能自助提货，非常高效。
第二个专利技术在线应用就是智能化自动插袋。包装机现在能够实现自动插袋，自动罐装。环保效果也特别好。工作人员观察操作的时候，不用佩戴口罩，非常清洁。经过有关机构的检测，我们的包装环境，符合健康职业健康要求，已经达标。
包装机不时地发出咔咔嚓的声音，印有蓝色标识的纸袋子，直接从皮带上，自动抽到包装机上，旋转的包装机，不断地向袋子里打气、打灰，瞬间袋子就鼓圆鼓圆的，像个大胖子坐旋转木马游戏。整个的包装过程，没有任何灰尘，在包装机下边有收尘器的吸风口，明显地有负压，把灰尘吸下去。
周强说，我们的袋装水泥不储存，来车以后，直接进行包装，皮带输送，直接装到车上，就拉走了。
现在两个包装机及其皮带都在不断地运转，发出吱吱咔嚓咔嚓的声音。周强说，现在是两个包装机都在运行，是两个不同品种的水泥在包装。
你看，每一摞有15个袋子，需要我们人工把它放到台面上，然后包装机智能布装，排好，再装袋。现在我们的智能化建设，还在不断完善和延伸，下一步我们正在设计一套系统，与西工大联合，正在设计 AGV的智能仓。
说着，周强上前快走了几步，指着地面说，就是在这边建一个小轨道，用AGV机器人把智能仓里的水泥纸袋，运送到这个台面跟前，然后实现完全的智能化布装、包装对接，就完成了整个过程完全智能化。
第三个专利技术在线应用就是，自动化机器人水泥装车。过去传统的需要人工插袋，效率低，劳动强度大，而且灰尘也大，效率也不高，劳动强度也大。现在，智能机器人装车的发运布局结构，在全国是第一家。司机开车进来以后，不需要精准地停在位置，机器人的爪子，通过感应，能够识别汽车车厢的位置以及空间大小高低，然后智能决定怎么装车码垛儿。机器人一次能抓住三袋水泥，过去能装两袋，技改后效率大大提高，每小时能装110吨。我们现在现场有少量的员工，起到一个导引、协调的功能，基本上不需要人为参与，司机能够完成自主装车。
在发运控制室。周强说，这是我们的发运控制中心。我们的值班人员一般在这里观察和等候，有些司机第一次来拉水泥，找不到车道，就可以通过现场的呼叫器进行呼叫，然后我们的工作人员，就会立即到现场，给他们协调、指导或者引导他们装车。
周强指着一个画面说，为了保证司机的安全，我们在汽车停放的旁边，设置了一个围栏，司机可以通过这个活动门，不需要司机向上攀爬，走上这个围栏，比较安全。过去要求司机要通过汽车盘高，超过两米的话，就是高空作业，要求他们要系安全带，这是必须的；现在不需要了，我们设计了这一个安全的通道，就可以实现他们自主装车的目的。
司机在这里刷卡以后，上面有一个电子屏幕，可以显示他的车牌号和他所装车的重量。然后司机自己打开散灰的罐盖上输出阀门，就可以自助装车，这过程，不需要我们的员工操心，而且还是比较安全的。
刚好现场有一个司机正在操作，我们通过屏幕目睹了他打开阀门的全过程。
司机可以通过电子屏幕看到他装车多少，完成后，他就可以再把罐装的阀门关闭，然后就把车开走。
这套系统，是在不断设计和完善的过程中，已经相对比较成熟，也符合管理要求，形成了独特的集团生产发运模式。
周强指着画面的位置说，这是两层，中间一层是下灰，边上这一层是收尘系统，这两边都是负压抽气系统。整个装车的过程中不会冒灰，有负压系统，符合环保的要求。
在拉水泥的司机还没有来之前，在网上预约装车后，我们都能知道车现在到什么位置，大概什么时间到，什么时候进厂，装什么品种水泥，信息都一清二楚，这就相当于明白卡，明明白白装车，安安全全出厂。
因此，我们可以说，智能化就是全数字化，全信息化，就是非人工的全自动化。智能化，好像有一个人的大脑，还能够指挥我们的肉体，我们的四肢，进行灵活活动，更重要的是能够自学习，自提高，自完善。
通过玻璃，我们可以看到，下面的机器人正在装水泥。周强说，袋装水泥量，大概占整个发运量的15%以上。
在发运包装机旁边，有一张建厂初期民工装车的照片，民工佩戴着日本鬼子式的那种帆布安全帽，头、鼻子、耳朵，都包裹得严严实实的，只留下了眼睛，戴着猪鼻子似的那种口罩，整个现场浓烟滚滚，如仙境一般。这和现在一尘不染的包装机和发运车间来比，是一个鲜明的对比。
通过玻璃，我们看到下方，有辆车停在那里，三爪的机器人正在旋转，正在装车，从皮带上远远地有几袋水泥，匀速地运行到这个机器人爪子跟前，然后机器臂抓起袋子，然后旋转180度，再到车上方，准确无误地就把它卸到车上，然后车上发出嗵的一声，就算完毕；然后机器人的手臂，又旋转回来，停留在皮带的位置，好像一只兔子趴在那里，等待着。
智能化，相当于人会思考，会自主行动，自主运行，自主学习，自主维修。——这才是真正的知行合一，而我们真人，却做不到真正的知行合一，要么“知”了“行”，要么“行”了才“知”。
这个机器人装车，是员工自主进行改造的，也申请了专利技术，集信息化的技术和智能化的技术为一体，安装有定位感应系统，机器旋转系统，机器判断系统，相当于会思考，能知道车所在的位置，能知道车厢的大小、长短、高低，以及能装多少吨水泥，多少袋子的水泥，水泥袋子如何来排列，是横排还是这个竖排，都能计算出来，非常精准的。
车型都不一样，有些车一排能放三袋水泥，有些车能放两袋水泥，机器人可以通过测量它的长宽高，能判断如何布袋。机器人现在一次能抓三袋水泥，它能判断出，如果此处只能布放两袋，那它就只放下两袋，把另外一袋就放在另外的位置。
智能化，就是不用人工化验，而是机器随时随地全自动在线实时化验。在发运室的门口，还有一个质量化验的智能化的小化验室，这里边主要是取终端产品水泥的样子，进行化验、检测水泥质量。如果发出1000吨或2000吨的水泥，公司要留存样子，就要通过这一套系统来完成。如果用户发现水层质量有问题，那么留存的样子就能有依据可查。
样子就是有力的证据，这也是从法律、法务的角度来考虑的；过去人工取样，取样频次和数量都比较少，现在在水泥发包的过程中，每一个批次都在取样，而且取样的数量、频次都比较多，比较均匀，这样就能够进行平均，能够保证数据的准确性。比如说，一个车取上30斤的水泥样子，那么10个车就是300斤。智能机器再把它进行搅拌均匀，然后再取75斤留存。把它装入到一个样筒里，上面印有批次和编码，它的数据就存入到这个桶上的芯片里。
周强指着下边的一个无人小车说，这75斤的水泥样子，通过这个智能小车，运送到智能控制中心的一楼的化验室库房里，进行留存并做样子。
周强指着门口说，左边的这个道路，道路比较光滑一些，无人小车可以直接出去；右边是人行道，有防滑功能。整个过程不需要人操作，小车有避免路障功能，可以安全直达化验室库房。
这一条日产10000吨的水泥生产线，无论从工艺设备员工技术配备等方面，毕竟和日产5000吨的生产线有很大的区别，体量上也不一样，设备配型也都不一样，那么大部分员工都是原来1-8号窑的员工抽调过来，进行现场的安装调试不断磨合，还有一部分人，是从区域其他几个公司抽调过来的优秀人才，员工队伍建设历练，经过了一个艰难的磨合和培训的过程。
尤其是水泥大窑是变径窑，配备其他设备，还有整个窑的控制系统，都是要经过一个艰难的磨合过程，不断进行试验、调试、改造。有很多我们没有预估到的困难。
周强说，印象比较深的，我们遇到了在大窑投料试生产的过程中，托轮瓦的问题，一直困扰着我们，这是意想不到的问题。
三
智能化，就是取样智能，化验智能，存储样子智能，调取数据智能——所有的动作都无需人工，机器自动、智能完成。
我们到了智能存储间。周强说，这个存储间，就是这么大一个空间。刚才我们说的在发运车间的那个智能取样的化验室，最后送过来的样子，就会到这里，我们要把留存的样子储存三个月。
Agv小车进来以后，智能机器人就会进行扫描，会把它的样个拿起来，放到固定位置。扫描后，有关信息就会存储到整个系统里。电脑会给他一个命令，让他放在一个合适的位置。样子桶盖上面有一个芯片，我们也看不见。我们取样的频次高，代表性好，更重要的是不能人为干预造假。
四
智控中心，就相当于人的大脑，是水泥生产智能化控制的中心，也是核心。智能化是建立在数据化的基础上的媒体功能的全面升华。它意味着新媒体能通过智能技术的应用，逐步具备类似于人类的感知能力、记忆和思维能力、学习能力、自适应能力和行为决策能力，在各种场景中，以人类的需求为中心，能动地感知外界事物，按照与人类思维模式相近的方式和给定的知识与规则，通过数据的处理和反馈，对随机性的外部环境做出决策并付诸行动。这一套系统，有一个专业名词叫专家系统。
在智能控制中心，今天只有两个操作员在座。这条万吨生产线所有控制系统，通过dcs端控制，智能化的专家系统控制，进行自动操作，自动维护。这里是生产过程的控制，设备的管理，设备运行的管理，质量管理，能源管理，排放管理，安全管理，还有一些能耗分析决策。其他一些及时性不强的，我们有很多点进行采集，这就比传统生产线就多很多监控点。现在操作员只留两个人，不像过去很多人。他们两个人主要是对生产过程的主要参数观察就行，不需要做任何的操作。包括成本，经济运行质量，还有隐患的排查，设备的亚健康状态。把所有的数据采集起来，传输至融合中心；融合中心，这在行业是首创。就是把各个专业各个板块的数据拿来，进行专业协同、分析，再对中控室进行专业指导。另外，安排现场人员进行及时保养，应急处理。
有故障问题，就会报警，一是声响蜂鸣，二是灯光闪烁;但不需要人工动，有一个“专家系统”自动工作，他自已会自动维修——当然，我们暂时在现场安排了一些员工巡检，也能及时处理一些小问题，大问题还是有团队应急处理；以后逐渐取消现场巡检，实现无人工厂目标。
巡检人员在现场，手腕上带有安全的智能化的手环。我们在智能控制中心，可以看到他们行动的任何轨迹、心脏心跳的心率和身体的健康状况。这就是智能化的又一个突出的特点。
智能化，就是信息的监测无死角。智能化，就是自动的维修，无人工。
五
中控室旁边有一个智能化的化验室。
公司有好几个化验室，人们往往分不清。其实，这个智能化验室，主要进行除了煤之外的其他的原燃材料自动检测、自动化验，包括生产过程中的半成品——熟料，有些需要半个小时检测一次，有些需要一个小时检测一次。
机械臂正在运行中，伸进一个室内，拿起一个样盒，旋转臂转了半圈，又放到了另一个位置。周强说，4个管道把炮弹打过来的样子，进行自动取样，自动检测。过去是人工取样，人工检测，人工录入数据，人工进行分析，容易出现误差和造假的问题。有些人可能会一个班取一个样子，或造假。现在机器人取样，取的不是一个样子，而是一组样子，最终取平均值。
智能化最突出的特点就是，质量监测、化验全自动、全智能，全部代替人工，而且准确性比人工要高得多。
六
“无人工厂”是综合应用自动化、数字化、智能化等先进技术，减少生产现场重复、低质的人工操作量，优化生产一线执行人员，实现从原料进厂到产品出厂全过程的无人或少人参与，推动生产人员数智化转型。既要完成建设全流程自动化的生产线，又要构建全层级数字化管控体系，还要建立全维度智能优化决策。
智能化，不是一个大脑，而是3个大脑。
智能化的核心，就是三个中心的建设和运行。我们来到了2楼的智能运营中心。周强说，全厂整个的运行框架就是智能控制中心、智能运营中心、智能保障中心。我们的思路就是，智控中心主要是生产运行处理，运行保养决策系统在2楼运营中心实现。在智能控制中心，一般不会人为干预自动智能化运营。目前2楼的智能运营中心，有各个生产部门工程师在这里协同办公。从安全环保、能源、生产、工艺控制、设备控制、远程监控等，全部在这里实现跨部门、跨专业运营管理。
3楼的智控中心，是基于2楼的智能运营中心的决策系统建设的。后台的管理也是跨专业、跨部门、跨层级实现的，这里的协调和运营是一体的，是不可分割的。
周强指着一个大屏幕说，这是上面的一些操作控制，下边是生产一线的巡检和保障。如果在这个层面发现故障，可以让3楼的智控中心进行及时关注或者处理；如果是设备上的问题，可以让现场的巡检人员进行预处理，及时下发工单；如果是跨专业之间的一些需要协调沟通的事情，会在第一时间及时沟通。——这就是协同办公的一个优势。
通过人员的观察，可以挖掘这些数据背后的一些价值。这一套智能运营平台，是同时直接上传到总部，其他公司的数据也能实现共享，我们能看到他们的数据，他们也能看到我们的数据，我们可以给兄弟单位提供一些有参考，可以实现互相学习。——这就是打造学习型企业的一个平台，一个有力的工具。
过去我们说“打造学习型企业”，很多人认为就是培训和学习，其实最关键的是工具和平台；没有工具和平台一切的“学习”都是空中楼阁。
我们还可以对所有设备的健康状态进行监测、观察、评估。我们的检测比过去更细致了。这个系统是我们在今年建成的，也是处于探索的阶段。
七
智能化，还体现在全自动化、全智能化对煤的检验上。
生产熟料的成本中，燃煤占了40%。燃煤进场以后，首先要检测它的水分、有害成分、工业热值，进行工业分析。煤是水泥工厂能源主要的能源消耗材料。煤的质价比要高，主要要考虑发热量，就是热值要高。比如说，500块钱可以买5000大卡的煤，600块钱买600大6000大卡的煤。检测煤的主要目的就是，要控制煤的品质，要看发热量是否与合同约定的数值相符。
过去煤的化验，都是人工从车上取样子，进行人工检测；现在是全自动检测，避免了廉政风险。另外，全自动检测的频次比人工要高，减少了化验人员的操作误差。在一小时之内可以不断检测，每次可检测16个样品。还可以检测到替代燃料的品质，寻求替代产品的开发应用。
在一楼的煤检化验室，周强指着几个白色的管道解释到，这几个管道就是我们的煤粉管道。那边有一个发送机，这边有一个接收机。煤粉通过空气炮弹打过来，可以自动开盖。你看，那边有一个管子，里边装的是炮弹；炮弹里装的是煤粉，到这边以后可以自动开盖。一个简单的煤粉样子的一个输送，其实不简单，因为在传输的过程中，管道都是铁质的，可以产生一些碰撞，有可能发生爆炸，所以我们就要用氮气惰性气体来输送，不易燃烧和爆炸。样品过来以后自动打开盖子，首先称重，再进行检测。一次性可以做16个样子，然后可以取平均值，这样就减少了人工的误差，准确率更高一些。如果检测的样品相差的误差很大，那我们就弃样。
智能化主要体现在智能性和自动性，完全可以取代人工，但比人工更准确、更可靠、更高效、更环保。自动取样，自动送样，自动开盖，自动检测，就好像人的一连串的动作一样，但都是全自动的，不需要人工。煤粉的检测我们已经实现了全自动化智能化。
检测完毕以后，所有的数据都传输到门口墙壁上这个电脑的系统里。周强指着门口墙上的一个电脑说，这里可以看到是哪一个运营商提供的煤，是谁家的煤。24小时一直在运作，在收集数据。这里边所有的数据都可以传输到我们的超融合中心，大家都能看到。它能实现无人化运行，也可以实现半自动半人工，比如说，我们拿出一个样品，让人工复检、核对。
八
智能化，就是实现超低排放的前提。
我们现在在能耗排放上还想再优化10%。智能化优化上，还有一定的空间。我们要实现现场无人工厂建设，面临的挑战是很大的。我们要接榜建材联合会提出的“无人工厂”“灯塔式工厂”“零员工示范工厂”这个目标，就必须三年三步走，达到超低排放，超级能耗。
现在，我每天通过手机终端，可以看到生产运行的各项指标，实时掌控生产运行动态。我们作为生产运行部门，必须寻求降本增效的策略和方略。毕竟我们不是高管层，不是搞战略研究的，我们就是搞生产管理的。
智能化，是危废处置的最佳平台。危废处置，需要智能化。危险废弃物是对人产生危害的，而智能化的处置是不需要人的。
周强说，我还有一个重要的职能，就是对接市场。一个重要的环节，就是危废市场对接。别人掏钱，我们来处理危废，出现一个竞争的问题。我们要提前筹划，未雨绸缪，要弄清楚危废物料的种类，能不能适应我们的这种设备及我们的工艺工况。要与科技环保公司不停对接，及时了解生产工艺情况，研究成本问题。
真正懂战略的人，就是研究市场。要生产出适合市场的产品，这是企业生存的秘密。而大部分管理者喜欢研究成本，走入了一个利润的误区。如果你生产出的产品，市场不需要，或者是用量减少，那你再降成本也是无济于事的。
周强说，另一个市场沟通的就是，水泥的市场。虽然我们有营销公司，了解市场，但是我们要随时掌握市场品种、质量的需求。水泥市场有一个淡季和旺季的区别，我们要不断进行产销对接，适时调整生产。这是我比较关注的一项工作。
还有一个非常重要的问题，就是原燃材料替代的研究。我们要考虑到低碳环保的要求，进行碳配额、碳指标、碳交易。这也是公司的一个利润增长点。这就需要我们提前谋划，如果等政策发布后，再做就晚了。所以我们就要提早寻求原燃材料的替代，然后达到碳达峰、碳交易的要求。
我们要跟物资部门对接，主要是对当地煤渠道的探索，煤质的研究。这就需要我们进行一个动态的考察和论证的过程。
我们还要关注一个大的问题，就是年底的大检修。我们不可能对所有的设备都进行改造，那么这就需要我们对一些设备进行保养维修，以保证生产运转率。有些技改就需要前期准备好施工方案，联系好设备，抓住大检修窗口期，一次性完成技改。
其次，我们要筹划明年的重点工作和一些重点项目建设。
作为生产运行部部长，我关心的事情就是公司关心的事情。所以，我关心的事情，都是大事情。生产无小事，生产都是大事情。
智能化，就像天上下的雨，既可以给人们带来甘霖，也可能带来洪灾；但不能因为可能带来洪灾就拒绝下雨。
智能化，就是一把双刃剑。它解放了生产力，推动了生产力的发展，但在某种程度上，如劳动力的反思，未来人员的就业等方面，为我们提出了更多的严肃的课题。
智能化，是一股强劲的浪潮，它推动着水泥企业在风口浪尖上不断地扬帆远航。
（2024年12月20日作）
