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迎来医路知行者
新的起点召唤使命与担当，伟大目标凝聚信心和力量。
2009年11月底，郑州市委组织部和郑州市卫生局党委对河南省（郑州）儿童医院进行了班子调整，46岁的周崇臣从郑州市中心医院副书记调任河南省（郑州）儿童医院院长、党委副书记。
46岁对于男人而言，意味着成熟、稳重，有阅历、精力充沛，在各个方面都处于最佳状态。
周崇臣带领新的领导班子，以改革杠杆撬动医院发展中的沉疴，以务实敢干为河南省（郑州）儿童医院注入活力。
“一定要有目标，只有这样才能振奋精神，才能实现发展。我们要做的是模式，推出的是标准，培训的是人才，治的是疑难重症，这是我院在儿科卫生战略中的定位。”周崇臣一锤定音，通过数字建院、科技强院、人才兴院，规模与内涵的双提升，大大激活了河南省（郑州）儿童医院作为中原儿童诊疗领域“龙头”的内在活力。
2010年，河南省（郑州）儿童医院制订了“一、二、三、四、双五、双十”总体工作思路；2011年，提出了“12460”年度工作目标和“14680”“十二五”规划目标。2012年，提出了“12260”年度工作目标。
“数字化管院”是周崇臣上任后河南省（郑州）儿童医院管理的重要特色。这些具有战略意义的目标对于医院的年度发展、5年规划及未来发展，都有着非同凡响的意义。
“十二五”期间，河南省（郑州）儿童医院在原来只有特色专科的基础上，又扩增了4个省级医学重点（培育）学科，拥有“两所、两站、两室、两基地”以及“十一大诊疗中心”。重点学科建设的突飞猛进，奠定了河南省（郑州）儿童医院在全省儿童诊疗领域的“龙头”地位。
患者门诊满意度从2009年的82%上升到2016年的96.89%，患者病房满意度从2009年的87%上升到2016年的99.23%。患者满意度的提升，意味着医院的口碑和形象越来越好。
2012年初春，周崇臣在年度述职报告中提出了“将‘扩规模、增内涵’的发展战略总目标与以文化体系建设和全面综合绩效管理作为抓手”的医院管理理念。
以此为节点，河南省（郑州）儿童医院在“十二五”医院发展规划中明确提出：打造省内第一、国内一流、国际知名的大型现代化儿童医疗中心，发展和建设4家医院(东区医院、东三街医院、西区医院、康复医院)，加强六大工程体系建设(科研工程体系建设、人力资源工程体系建设、硬件工程体系建设、专科工程体系建设、文化工程体系建设、品牌工程体系建设)，进一步建设和提升“两所、两站、两室、两基地”(郑州市儿科医学研究所、郑州市儿童康复医学研究所；河南省儿童疾病防治院士工作站、郑州市卫生系统博士后科研工作站；郑州市儿童血液病重点实验室、郑州市变态反应实验室；国际新生儿及高级生命支持项目培训基地、国家级继续医学教育项目培训基地)和十一大专科诊疗中心的层次和水平，在质量与效益并重、规模与内涵齐升的基础上，确保社会效益和经济效益再上新台阶。
关心每一个显著的变化，每一种蕴藏的力量，以及每一个有张力的细节。在历史的拐角处，河南省（郑州）儿童医院总有让人惊奇的改变。
让患者满意、放心，需要硬件设施的高端、服务态度的优秀，更需要诊疗水平的一流、医疗服务的优质。
从这一点出发，河南省（郑州）儿童医院不断加强与国内、国际儿童医院、儿科专家合作，加强专科建设，确立了河南省（郑州）儿童医院在全省儿科“掌门人”地位。其中，儿童急重症医学科、儿童康复中心、新生儿科、小儿外科等拳头专科，依托卓越团队领航向前。
“除了没有产科，儿童医院同综合医院一样有相应的专业设置。”说起专科化发展，周崇臣一脸自豪。
同时，在人才培养方面，医院通过筑巢引凤，科学优化人才结构。2011年，借助河南省卫生厅“5451”人才培养工程，引进、培养和储备了一批高端实用型人才。
管理需要流程，流程体现管理。周崇臣把便民、利民理念融入医院管理工作中，出台了一揽子创新管理制度举措，奠定了医院创新管理业务发展的基础。
河南省（郑州）儿童医院东区医院，有急救车直通抢救室的“绿色通道”。16间手术室拥有先进的手术部空气层流净化系统，与输血科、病理科、外科监护室均有直达专用通道相连接，手术中提供最便捷的一站式服务。
医院大不大，要看信息化。
计算机科学与技术的发展，使与人类健康息息相关的医学领域也不可避免地被赋予了数字化的理念。河南省（郑州）儿童医院当然要在信息化中抢占医疗制高点。
近三年，投入1.3亿元用于打造数字化医院,清单自助打印系统、满意度调查系统、自助挂号系统……这一切，让门诊大厅比以前安静了不少,就诊时间比以前缩短了很多,排队等候时间和来回缴费次数也大大减少。
…… ……
至此，河南省（郑州）儿童医院完成了一场华丽变身，并以超出以前数倍的速度火力全开，加速前进。
今天，站在这一历史节点，回望来路，会发现，河南省（郑州）儿童医院57年的发展史，就是从沉寂走向复兴的一段蜕变史，河南儿科发展的一部教科书。
恰逢其时的选择
2013年，时间再次赋予河南省（郑州）儿童医院以壮丽感，又是一个新的起点、新的期待。
在如今这个变化的大时代，对医院院长的领导力而言，提出了很多新的要求和挑战。医疗卫生行业的进步、医院的发展，不应也不适合选择“独舞”。技术的推动、资本的驱动，成为行业发展越来越浓重的背景。如何善假资源，乘风远航，成为每一位业界管理者必须思考的课题。
“管理需要有对行业大势的判断力与掌握力。”
周崇臣认为，医院如火如荼的发展虽是一件好事，但大医院一直呈现人满为患的现象，医疗质量与服务水平如何保证？在目前省内医疗资源分配不均衡的条件下，有没有一种方式，既能够合理有效地分流患者，又能实现优质医疗资源的跨区域流动？
医疗联合体（简称医联体）或许可以给发展中的河南省（郑州）儿童医院答案。
早在2011年1月28日，由上海交通大学医学院附属瑞金医院领衔，上海市6家一、二级医疗机构共同签署合作协议，“医联体”一词首次走入公众视野。此后，北京、广州等一些大城市陆续开始了对医联体的探索。
国内关于专科医院特别是儿童医院的医联体还没有出现。
“医改是大势所趋，医联体是必由之路。”新世界的大门已经打开，拼了命也要进行探索，那时的周崇臣已经敏锐地察觉到了这一点。并且从国家政策层面开始思考这一问题。
从20世纪70年代末开始，为满足人民群众日益增长的医疗卫生服务需求，针对不同阶段群众关注的突出问题，坚持改革创新，我国卫生改革发展大致上可分为以下三个阶段：
第一阶段——1978年至20世纪90年代中期。当时国家财力不足，医疗卫生机构补偿不足，缺乏活力，而群众的医疗保健需求日益增长，出现了全国性的“看病难”“住院难”“手术难”问题。
这一时期改革的主要特征是放开搞活，增加供给，通过改革医疗卫生机构的规模、条件、水平和能力有了明显改善，医务人员工作积极性有所提高，群众的医疗保健需求基本得到满足。但与此同时，也出现了医药费用快速上涨、居民个人负担比重明显增加的情况。
第二阶段——20世纪90年代中期至2002年。这一时期改革的特征是“三医联动”，开始全面综合改革。这一时期，医疗卫生机构活力进一步增强，技术水平迅速提高，多渠道办医的服务格局基本形成，医疗服务供需矛盾得到进一步缓解。同时，基本医疗保障制度开始建立。
这一阶段的主要问题是农村卫生、公共卫生和社区卫生工作薄弱，医药费用快速上涨，城乡居民，特别是农村居民缺乏医疗保障制度，主要依靠自费看病就医，所以“看病难、看病贵”问题仍然凸现。
第三阶段——2003年以来。这一时期是着力改善民生、深化改革、制度创新的阶段。其中，2009年4月，《中共中央、国务院关于深化医药卫生体制改革的意见》及重点实施方案，提出了医药卫生体制改革的目标、原则和政策措施，被称之为“新医改”。
河南省（郑州）儿童医院的管理者清醒地认识到：“医院近年来的发展多侧重重点领域的单项、短期目标，在医院长期战略管理方面认识不足。”
如引进几个名医、开展几项新技术、增添几台新设备、盖几幢新房子、多发一点奖金等。这些都成为了某些时期医院发展过程中管理的“新常态”与“三步曲”。这些医院管理的策略与战术，其实就是管理者的措施与方法，而并非是医院管理的目的。
在医院管理中，如何建立思路清晰、明辨目标愿景、依靠核心要素、紧扣管理主线、抓住杠杆支点、系统有序推进比其他医院更快、更有效的管理模式，如何在充分考虑医院所处环境、竞争条件和人才、技术、装备、服务等因素，从自身特点和需要出发制定医院长期的管理战略成为重中之重。
基于国家层面、基层卫生单位需求和医院长远发展而建立的规划可以瓦解很多壁垒，提供新的机会，让想干事、能干事、干成事的梦想触手可及。
“在国家分级诊疗政策的驱动下，在肩负河南省2300万儿童健康的使命中，儿童医院必须当仁不让，牵头组建河南儿科医疗联盟势在必行。”
周崇臣说，在未来并不确定的时候，医院管理者必须做出自己的选择。越是在大家困惑的时候，越是河南省（郑州）儿童医院战略决策最重要的时机。
“因为你今天的战略方向、技术路径、发展路径的选择，决定了你今后能不能领跑，能不能真正走向一个辉煌的未来”。
那么在这个关键点，医院怎么做决策？怎样才能有战略的前瞻性？
“毫无疑问医院管理者必须在最前沿去探索、去尝试、去体会、去参悟。”在周崇臣看来，这一切都需要领导者有对卫生政策、技术实力发展前景的准确预判，只有如此，医院的决策才会从固有的束缚中冲出，让河南儿科医疗联盟的破冰之旅豁然开朗。
大道至简，知易行难。眺望前路，每次出发都遍地荆棘，也充盈希望。
2017年，春风振奋。新医改进入深水区，《“十三五”深化医药卫生体制改革规划》（以下简称《规划》）明确，这5年我国要在分级诊疗、现代医院管理、全民医保、药品供应保障、综合监管5项制度建设上取得新突破。
2017年4月14日，国务院新闻办公室举行《关于加强医疗联合体建设发展和指导意见》吹风会。国务院医改办主任、国家卫计委副主任王贺胜表示，医改成功与否，关键在于建立五大医疗卫生制度。而五大医疗卫生制度之一就是分级诊疗制度，在分级诊疗制度中，我们重点有两大抓手：一是医联体建设，二是家庭医生签约服务。
王贺胜说，深化医改以来，不少地方积极探索，因地制宜开展了医联体建设。截至2016年底，全国已有205个地级以上城市开展相关工作，占地级以上城市总数的60%以上，逐步形成了4种较为成熟的模式：
一是以深圳罗湖医疗集团、江苏镇江康复医疗集团为代表的城市医疗集团模式。由三级公立医院或者业务能力较强的医院牵头，联合社区卫生服务机构等，形成资源共享、分工协作的管理模式。在医联体内以人才共享、技术支持、检查互认、处方流动、服务衔接等为纽带进行合作。
二是以安徽天长为代表的县域医疗共同体模式。以县级医院为龙头、乡镇卫生院为枢纽、村卫生室为基础的县乡一体化管理，与乡村一体化有效衔接，形成县、乡、村三级医疗卫生机构分工协作机制。
三是以北京市儿童医院儿科联盟为代表的跨区域专科联盟。由医疗机构特色专科技术力量为支撑，充分发挥医学中心、临床医学研究中心及其协同网络的作用，以专科协作为纽带，形成补位发展模式，提升疾病救治能力。
四是以中日友好医院远程医疗网络为代表的远程医疗协作网。由公立医院面向基层、边远和欠发达地区提供远程医疗、远程教学、远程培训等服务，利用信息化手段促进资源纵向流动，提高优质医疗资源的可及性和医疗服务整体效率。
“登山不以艰险而止，则必臻乎峻岭矣”。
昨日的跋涉，今日的希望，行进中的拼搏，胜利后的喜悦。这些，河南儿科医疗联盟注定都将一一经历，就像昨天的河南省（郑州）儿童医院人，怀揣梦想心无旁骛地上路，乘着阳光，迎接每次挑战……
待续。。。。。。
《赢在实干》‖长篇报告文学连载之三
