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“五驾马车、四轮驱动”理论体系
抚今追昔,在经历了抱团取暖的医联体发展时代，如今国内众多的医疗机构开始对医联体发展保持理性的态度，从规模扩张向内涵提升过渡。随着探索加深，一些深层命题渐渐浮现，医联体也到了理脉络、重机制建设的时刻。
回顾河南省（郑州）儿童医院在筹建河南儿科医疗联盟之初，医院的领导班子便从理论高度思索这一问题。在实践中，随着成员单位达到142家，河南儿科医疗联盟逐渐演变为一个庞大的跨省儿科专科联盟。
引领时局：定义未来标杆
一路走来，每一次努力都满怀收获。
在实践中，河南儿科医疗联盟弘扬“河南儿科是一家”的理念，以“合作共赢、错位发展”为目标，以“明确目标、突出重点、创新推进、驱动提升”为指导思想，形成了特色鲜明的“五驾马车、四轮驱动”理论体系。
谈及这个理论体系的形成过程，周崇臣已经记不清究竟修改了多少稿，但是，有一个时间节点却让他印象尤为深刻。
2016年11月24日，已经连续下了数日的大雪终于停了。中午刚过，河南儿科医疗联盟医疗团队又一次如约启程，这一次，是要奔赴距郑州200多公里的山西省长治市妇幼保健院。
途中，周崇臣陷入了思考。
“目前，多家医疗机构都在组建医联体，但是都没有形成自己特有的理论体系。河南儿科医疗联盟至今已运行3年，取得了一些实实在在的成效，也有一些理论性的总结，但大都比较零碎，没有形成系统。如何将这些理论进行高度概括？形成完整的体系? 我们有100多家成员单位，有那么多形式不一的帮扶内容，如何能够用最简单明了的语言去讲述，让别人一听就能记住且易于传播呢？”
问题一出，灵感便源源而来。首先，在周崇臣脑海中浮现出的是“三驾马车”一词，该词源指三个巨头，即三个重要的组成部分。
为了使医疗联盟成员单位更好的发挥其在联盟内的作用和功能，周崇臣将“三驾马车”引申为“五驾马车”，即五个重要的组成部分。具体来说，将142家河南儿科医疗联盟成员单位按区域、层级、类别分成五大类，分别是9家北京儿童医院技术指导医院、7家省外区域医院、16家地市中心（人民）医院、29家郑州市儿科医疗联盟、81家县级医院。针对这五类成员单位，河南省（郑州）儿童医院分别对他们实施联合帮扶、订单式帮扶、按需帮扶、计划帮扶、全面帮扶。
联合帮扶，是指北京儿童医院、河南省（郑州）儿童医院对9家北京儿童医院技术指导医院进行帮扶，形成双重甚至多重的帮扶模式，力求将这9家成员单位打造成其所在区域的儿科中心。
订单式帮扶，是指河南省（郑州）儿童医院根据距离较远的外省成员单位的需求，采用远程会诊等信息化的方式对其进行帮扶，实现这7家医院儿科诊疗水平的提升，同时扩大河南儿科医疗联盟的影响力。
按需帮扶，是因为地市级中心（人民）医院已有较好的儿科基础，因此，河南省（郑州）儿童医院将根据他们的不同需求，制定个性化的帮扶方案，使其在核心技术方面得到提升。
计划帮扶，是指利用河南省儿童急救中心与郑州市市级医院搭建三级急救网络体系，形成更紧密的结合体，按照郑州市卫计委培训计划，以定期培训的模式，将儿科的新技术达到更广范围的覆盖和传播。
全面帮扶，是因为县级医院儿科基础比较薄弱，河南省（郑州）儿童医院将对其实施全方位帮扶，并对一些贫困县进行精准帮扶，达到既重“输血”又重“造血”的效果。
马车要向前行驶，动力从何而来？
从古代的马车到今天的汽车，人类的交通工具发生了飞跃性的变化，由“前轮驱动“到“四轮驱动”，更使汽车的动能和续航能力飞速提升。河南儿科医疗联盟要想全速前进，亦需要更大的动力支持，也就是前后轮同时驱动，即“四轮驱动”，全速前行。
这里的“四轮驱动”分别指政策驱动、高端驱动、主体驱动和客体驱动。
政策驱动是根本，是保证。分级诊疗制度的建立，设立国家儿童医学中心、国家儿童区域医疗中心等相关政策的出台，为儿科的发展提供了大好机遇。
高端驱动是方向，是指引。国家儿童医学中心、北京儿童医院成立的首个国家层面的儿科医疗联盟，得到了国家卫计委及国务院副总理刘延东的认可，并在全国范围内推广，河南省（郑州）儿童医院应该向他们请教、学习。
主体驱动是核心，是带动。河南省（郑州）儿童医院作为河南儿科医疗联盟理事长单位，将一直秉承“积极做、主动做、务实做”的理念，集全院之力，扮演好“领头羊”的角色。
客体驱动重态度，重响应。河南儿科医疗联盟成员单位必须提高认识、主动响应，只有这样，才能实现自我发力，协同发展。
就这样，一幅形象生动的画面仿佛已透过周崇臣的大脑，跃然纸上。这次行程结束后，他立即将这一想法传达给院长助理、院办主任吴红燕，经过仔细斟酌、完善，一套原汁原味的“五驾马车、四轮驱动”理论体系面世了，看似短短的8个字，每一个词组单独列出来，都有着极其丰富的内涵。
有了马车，也有了动力，那么应该选择什么样的行驶方案呢？这取决于驾驶员的思想高度和驾驶技能，何时踩油门，何时踩刹车，必须做到心中有数。河南儿科医疗联盟也是一样，这么多项工作，到底应该怎样有序开展？
针对这一问题，医院早已做好了顶层设计——以“集团引领、合作共赢、错位发展、造福儿童”为基本方针，以“36640”为实施路径，把理论变为实实在在的行动。
所谓集团引领，是指要做好顶层设计。在北京儿童医院创建国家儿童医学中心的经验启发下，河南省（郑州）儿童医院受益良多。作为国家儿童区域医疗中心的主体建设单位，河南省（郑州）儿童医院要引领区域内的儿科发展。
合作共赢即大家共同努力下构建四级儿科医疗服务体系。这既需要理事长单位不断探索创新、乐于付出，又需要各理事单位的积极参与和协同响应。
错位发展是指联盟内成员单位要确立各自的发展方向和定位。理事长单位不虹吸基层患儿，重点解决疑难危重症、攻坚核心技术。基层单位专注于诊治常见病、多发病以及部分的急危重症。
造福儿童即通过“病人不动、专家移动”的模式，让河南孩子在家门口享受到优质医疗资源。
而在“36640”工作路径中，“3”是指创新“三合”途径、第一个“6”是指健全“六大”工作机制、第二个“6”是指实做“六个”方面、“4”是指达到“四级”诊疗体系、“0”是指开展“十百”工程。
“文约而义丰”，在“五驾马车、四轮驱动”这一理论体系中体现得淋漓尽致。
溯源“三合”途径
江南无所有，聊赠一枝春。
何为“三合”途径？即是院科融合、上下联合、长短结合，要点是河南省（郑州）儿童医院与成员单位儿科在态度上的真融、工作上的广融、内容上的深融；以中原儿童医疗集团为依托，上联北京儿童医院集团，下联河南儿科医疗联盟，联合发展；短期目标与长期目标相结合。
在实践中，“三合”途径以其承上启下之力，在河南省（郑州）儿童医院推进培训、“一对一”帮扶、双向转诊、专家巡讲、远程医疗、成员单位考评这六大机制，实施百家医联体单位培训、百名医师培训、百名护士培训、百项新技术新项目培训、百次学术交流、百次集团专家巡讲、百家远程医疗服务、百家“一对一”帮扶、百次大型义诊、百期儿科危重症培训班这“十百”工程，同质化输出最先进的管理经验和医疗技术，实现“优质医疗资源下沉、成员单位水平提升、实施分级诊疗”3个目标，在这一系列工作中让河南儿科医疗联盟的目光一次次宽阔了起来。
所以，“三合”途径承载的是儿医人在河南儿科发展现状基础之上，反复分析、琢磨、归纳总结的希望。
河南省1.05亿人口中，有2300万0～14岁儿童，占全国儿童人口总数一成以上。每万名儿童拥有7.2张儿科病床，低于全国8.39张的平均水平；只有1万名儿科医生，每名儿科医生要照顾4870名儿童。而河南省有两家儿童专科医院，仅有一家儿童专科三级甲等医院，儿科医生分散在市、县级妇幼保健院和大型综合医院内。综合性医院的儿科在各自医院里的所处环境、自身构架、学科特色和发展方向等均有别于儿童专科医院，发展道路也不尽相同。由此可见，河南省总体存在儿科力量分散、专科医师少、床位紧张、排队冗长等一系列问题，河南省儿童尤以农村儿童“看病难”问题突出。
此外，随着全面两孩政策的实施，进一步完善国家、省、市、县四级儿科医疗服务体系迫在眉睫。
因此，《河南省儿童发展规划（2011-2020年）》将“婴儿和5岁以下儿童死亡率分别控制在6.6‰和8‰以下”列为主要目标任务。政府的要求、政策的倾斜、资金的配套和儿童疾病谱的变化，都给推进优质儿科医疗资源合理布局提出了明确要求。
融合中的希望和隐痛
许昌市襄城县人民医院儿科拥有120张“庞大”的床位，可谓是省内县级医院中的佼佼者，但他们的发展之路却走得并不轻松。
专科设置较少，优秀医务人员匮乏，对社会缺乏吸引力。即使是康复医学这样的“香饽饽”，也因为优质医疗资源的匮乏，没有施展身手的空间。
陈瑞琴是襄城县人民医院退休返聘的儿科主任，相比科室患儿逐年增加，而专业的儿科医务人员又捉襟见肘的处境，很多像陈瑞琴这样有经验的儿科医师“退而不休”地坚守在岗位上。
作为河南省第一批改制的股份制医院，新郑市人民医院虽然具有机制灵活，兼顾效率、效益与公平等优点，但其面临高质量专业人才匮乏、患者群体狭窄等多重因素的制约，发展空间有限。对此，新郑市人民医院院长李丽不无忧虑。
“新生儿重症监护需要较强的医护技术力量，而目前医院在这方面的发展相对滞后，急需规范医护技术的科学化、系统化和标准化”新郑市人民医院新生儿科主任李长青的表述显得急切又无奈。
无独有偶，拥有60万亩花海的许昌市鄢陵县，是我国“南花北移、北花南迁”的天然驯化基地，而处于花都新区的鄢陵县中心医院是一家改制后员工持股的股份制医院。2016年8月搬到新院区后，就医环境与市级医院不分伯仲，高大上的硬件设施也添置了不少，但同样面临儿科专业人才匮乏，儿科发展滞后的问题。
千年帝都，牡丹花城——洛阳。
2016年12月29日，《国家发展改革委关于印发中原城市群发展规划的通知》将洛阳定位为国家区域中心城市和中原城市群副中心城市。洛阳自贸区也是中国（河南）自由贸易试验区的三大片区之一。
秀美风光、魅力国际旅游名城，高端的科技、快捷的速度、便利的交通，如何让高质量的医疗服务，为这座宜居的城市提供积极的推动作用，是洛阳市妇女儿童医疗保健中心领导班子不可回避的问卷。
洛阳市妇女儿童医疗保健中心是河南省市级医疗机构中最早成为集妇女儿童系统保健、疾病防治、教学科研为一体的三级妇幼专科医院，下设有洛阳市儿童医院。
作为洛阳市妇幼保健体系的“龙头”单位，洛阳市妇女儿童医疗保健中心迫切想要加快发展步伐，与洛阳政治、经济发展相匹配，致力于办出“老百姓家门口的医院”，使洛阳的广大患儿可以享受到全省甚至全国最优的儿科医疗资源。
纵观全省，不管是公立医院，还是民营医院，不管是市级医院或是县级医院，上述所说的问题并非个例。如何解决儿科就诊难题？河南需要寻找自己的“解药”。
切实从县级医疗机构的困境中看出社会需求，并以优质医疗资源品牌进行充分整合，通过为基层医院儿科的发展注入新的生机，河南省(郑州)儿童医院探索在途。
不管是新郑市人民医院的发展瓶颈问题还是襄城县人民医院儿科优质医疗资源匮乏问题，或是洛阳市妇女儿童医疗保健中心的加速发展问题，自从加入河南儿科医疗联盟后，如周崇臣所料，都在 “三合”途径量体裁衣式的运行中找到了解决之道。
从“软合作”到“真融合”
先见者明，先行者利。
医联体的发展目标是要逐步建立基层首诊、双向转诊、急慢分治、上下联动的分级诊疗制度。而这一目标能否顺利完成，要看牵头单位的合作态度和管理深度，而这一点，河南省（郑州）儿童医院早就想在前，做在前。
对于医疗联盟的具体运作问题，周崇臣心中自有丘壑。
首先是真融，表明的是态度问题，儿科医疗联盟这项工作河南省（郑州）儿童医院是真实做、用心做；然后是广融，表明的是宽度问题，具体工作不能星星点点，要全方位、多角度；最后是深融，表明的是高度问题，河南儿科医疗联盟不是走形式，工作中既要做深，又要做细。
理念先行。“‘河南儿科是一家’，我们既然选择扛起河南儿科这面大旗，因为孩子聚在一起，就必须像家人一样热情相待。”这是周崇臣常常提起的一句话。
“站在帮扶基层医院的角度想事、做事，不求回报是最大的回报。”周崇臣反复向职工强调河南省(郑州)儿童医院要以全院之力做好河南儿科医疗联盟这一件事。在顶层设计做好的基础上，通过院对院的计划帮扶、一对一的长期帮扶、点对点的按需帮扶，最终实现优质医疗资源的持续下沉。
英国散文作家威·赫兹里特说：“伟大的思想只有付诸行动才能成为壮举”。
如何融合，融合效果怎样？
既是首批医疗联盟成员单位，又是北京儿童医院集团技术指导医院的柘城县人民医院最有发言权。3年来，该院儿科发生了翻天覆地的变化。
究竟有哪些转变，还是用数字说话。
“我们医院急危重症抢救成功率由原来的83%提升到94.6%，儿童县域外转诊率由12.6%降至7.8%，医疗差错和医疗投诉发生率由5.8%下降至2.2%，患儿家属满意度由87.2%提升到96.5%。”柘城县人民医院副院长章德峰说。
作为河南儿科医疗联盟的成员单位，柘城县人民医院儿童急危重症抢救成功率的提高，患儿县域外转诊率的下降，也意味着，河南省（郑州）儿童医院输出同质化的医疗技术，在柘城县人民医院取得了初步成效。
自2013年首批加入河南儿科医疗联盟后，河南省（郑州）儿童医院对柘城县人民医院采取了 “百名医生、百名护士”培训、“一对一”传帮带等多种形式的扶持。
要问收获，但看耕耘。
手把手的指导，一次次的培训，无数次的沟通交流后，终于等来收获的时刻。
在柘城县人民医院NICU，出生12天的小宝在特制的“水床”上安睡。
小宝（化名）出生时体重只有1320克,是双胞胎兄弟中的弟弟，这是柘城县人民医院救治的最低体重的早产儿。
十月怀胎，一朝分娩。一般孕期为40周。但“急性子”的小宝兄弟俩31周就早早地来到了人间。
小宝出生时的诊断：新生儿窒息、呼吸衰竭、早产儿、极低出生体重儿、新生儿肺炎、酸中毒……几乎新生儿常见的问题，小宝都遇上了。
体重小，问题多，小宝不得不从手术室直接转到新生儿重症监护室。
“这在以前想都不敢想，这么小的孩子怎么救，不敢接，底气不足啊。现在我们有靠山了，而且经过学习培训我们心里有底了。”新生儿科主任陈泓明感叹到。
不仅危重症救治能力得到提升，柘城县人民医院在儿童常见病和多发病的救治方面也日渐规范。
3年来，借助北京儿童医院技术指导医院、河南省（郑州）儿童医院医疗联盟之平台和远程会诊、远程教育之载体，柘城县人民医院搭上快速发展的列车，上下联动，完成了由“输血”到”造血”的蝶变。两院之间已由最初单一的合作模式，转变为医、教、研全面深化合作。
“柘城县人民医院只是河南儿科医疗联盟142家成员单位在 ‘三合’途径工作推进中的缩影，是完美诠释院科融合、上下联合、长短结合的一个代表。”河南省（郑州）儿童医院副院长张迎辉说。
作为河南儿科医疗联盟的秘书长，3年多来，张迎辉已记不清多少次往返于成员单位之间，更见证了很多成员单位儿科的成长变化。
而对于鄢陵县中心医院儿科的发展困境问题，就如何提升疑难危重症救治技术水平、增建康复科、增设保健门诊等需求。他们在与河南省（郑州）儿童医院帮扶小组的对接中“点菜下单”。
洛阳市妇女儿童医疗保健中心作为第一批河南儿科医疗联盟成员单位。3年来，先后派出120 余名医务人员参加49期学术会议；选派41名医务人员进行 “百名医生、百名护士” 免费培训。通过双向转诊途径，转诊了早产儿视网膜病变、新生儿呼吸窘迫综合征等70多名危重症患儿，使转诊患儿及时得到河南省（郑州）儿童医院、北京儿童医院集团知名专家的诊治。
联合的过程就是融合的过程。
据统计，3年来在河南省（郑州）儿童医院带动引领下，河南儿科医疗资源持续下沉，成员单位新增儿科专业26个，扩大升级儿科科室465个，涵盖儿内科、小儿外科、儿童康复、麻醉、医技等专业，基层儿科服务能力大幅提升。
现实世界的镜与灯
体系建设不易，机制建设更难。
健全的制度是工作稳步推进的基础。对河南儿科医疗联盟而言，注重制度与兼具胸怀是将工作做好的关键。或许数次的合作能成就一项工作或一个团队，但如果没有长远的制度作支撑，再大的能力对大家共同期许的成功也很难形成推动力。
“医疗联盟从长期角度看，是理念、管理、价值观和人的竞争。河南儿科医疗联盟的发展和制度体系建设休戚相关，个中经验值得借鉴。”
通过多种形式将优质医疗资源输向基层，服务基层，河南儿科在行业内的竞争力明显增强，成员单位技术水平不断提高，体现了河南省（郑州）儿童医院推进集团化发展的理念。而运行中的“壁垒”和“围墙”，随着制度的逐步建全，“河南儿科是一家”的梦想，正在一天天变成现实。
